Com oitenta por cento dos empregadores tendo dificuldade para contratar, desenvolver líderes internos se tornou essencial. Especialistas explicam como a expansão do negócio exige novas habilidades de gestão e planejamento de sucessão para garantir o crescimento sustentável.
Gestão (IA)
Em um cenário onde 80% dos empregadores enfrentam dificuldades para contratar, preparar a equipe interna deixou de ser apenas treinamento e virou uma estratégia de sobrevivência. Com a escassez de profissionais no mercado, as companhias estão priorizando o desenvolvimento de quem já está na casa.
Diante desse desafio, 44% das empresas no país priorizam a capacitação e a requalificação dos funcionários que já fazem parte da organização. A estratégia ganha importância à medida que os negócios crescem e novas equipes, clientes, áreas e unidades passam a exigir lideranças preparadas para administrar uma operação mais complexa e diversificada.
- 80% dos empregadores brasileiros têm dificuldade para contratar profissionais qualificados em 2026.
- 44% das empresas priorizam a capacitação interna para suprir a falta de talentos.
- 81% dos líderes em ascensão ainda não dominam a técnica da delegação.
- 33% dos CEOs relatam dificuldades para contratar profissionais para transformações.
- 36% dos líderes afirmam que a retenção de talentos afeta o desempenho operacional.
Novas demandas exigem mudança na gestão
Para Marcelo Simonato, administrador e vice-presidente da Board Academy, o crescimento modifica não apenas o tamanho da companhia, mas também a forma como as decisões precisam ser distribuídas. É preciso ampliar a autonomia e distribuir responsabilidades para não travar o negócio. Maurício França, diretor de Recursos Humanos da mesma instituição, acrescenta que esse momento é a oportunidade ideal para desenvolver profissionais que já conhecem a cultura e a estratégia do negócio, evitando o choque de quem vem de fora.
Segundo Simonato, uma empresa que cresceu não pode continuar tomando decisões da mesma maneira de quando tinha uma estrutura menor. Chega um momento em que é preciso ampliar a autonomia, distribuir responsabilidades e preparar mais pessoas para participar das decisões. Essa transformação é visível quando profissionais que antes executavam tarefas passam a coordenar equipes e responder por resultados de áreas inteiras.
Desafios dos líderes na nova era
O Global Leadership Forecast 2025, da consultoria DDI, ouviu 10.796 líderes e apontou estratégia e gestão da mudança como principais competências a serem fortalecidas. O levantamento também mostrou que 81% dos líderes em ascensão ainda não demonstram domínio consistente da delegação. Isso gera um gargalo decisório que impede a velocidade da empresa. Na avaliação de Simonato, o desenvolvimento de novas lideranças permite que a empresa amplie sua capacidade de execução, transformando excelentes técnicos em bons gestores.
A discussão é prioridade para os CEOs. Na 29ª CEO Survey da PwC, divulgada em 2026, 33% dos presidentes de empresas brasileiras afirmaram enfrentar dificuldades para contratar profissionais necessários às transformações de seus negócios. Outros 36% disseram que desafios relacionados à retenção de talentos já afetam o desempenho operacional, mostrando que a fuga de talentos e a dificuldade de entrada de novos profissionais são crises simultâneas.
Para Maurício França, o desenvolvimento funciona melhor quando está conectado aos planos concretos da organização. Capacitação precisa responder a uma necessidade real do negócio. Se a empresa pretende abrir unidades, ampliar uma operação ou preparar uma sucessão, é possível identificar quais competências serão necessárias e desenvolver essas pessoas antes que as novas responsabilidades cheguem, evitando improvisos custosos.
Formação alinhada à estratégia de expansão
Esse diagnóstico permite transformar treinamento em parte central da estratégia empresarial. Uma companhia que pretende avançar para novos mercados ou preparar uma troca de comando deve mapear previamente quem tem potencial para assumir funções maiores. O movimento abre espaço para valorizar profissionais internos que conhecem clientes, processos e a cultura da organização, dando-lhes preparo adequado e critérios claros de atuação.
Desenvolver lideranças não significa simplesmente descentralizar tudo em qualquer direção. Significa criar níveis de responsabilidade compatíveis com cada função e dar condições para que os gestores tomem boas decisões dentro desses limites, conforme explica Simonato. Isso cria uma rede de segurança decisória onde cada nível sabe exatamente até onde pode ir sem consultar o topo a cada pequena questão.
Passo a passo para estruturar a delegação
Para empresas que identificam essa mudança, os especialistas recomendam começar pela própria operação, antes de contratar treinamentos genéricos ou redesenhar o organograma inteiro. O primeiro passo é descobrir onde as decisões estão concentradas, observando quais assuntos continuam chegando ao fundador ou a poucos diretores, como aprovações comerciais e contratações.
O segundo passo é mapear quem pode assumir responsabilidades maiores, olhando além do cargo atual e identificando profissionais com capacidade de liderar no futuro, alinhado ao plano de crescimento da companhia. O terceiro ponto é definir autonomia clara antes de cobrar iniciativa, estabelecendo limites decisórios para evitar o risco de pedir protagonismo e manter todas as aprovações no topo simultaneamente.
O quarto passo é desenvolver competências ligadas a desafios reais, partindo das situações que o gestor enfrentará, como gestão financeira para novas unidades ou preparação para sucessão. Por fim, é essencial preparar sucessores antes que a troca seja necessária, garantindo continuidade em caso de expansão, afastamentos ou mudanças de estrutura.
Liderança e reposicionamento estratégico
Para Simonato, a mudança não significa retirar fundadores e diretores das decisões, mas reposicioná-los. À medida que novos gestores ganham condições de conduzir a operação, a alta liderança pode concentrar mais tempo em estratégia, novos negócios, investimentos e decisões de longo prazo, saindo da operação tática do dia a dia.
Dependendo da etapa da empresa, esse processo pode envolver educação executiva, mentorias, definição de responsabilidades e planejamento sucessório. Com o aumento da complexidade, fóruns de decisão, comitês e conselhos também podem ser incorporados para organizar temas estratégicos. A vantagem, para França, está em preparar as pessoas enquanto o negócio avança, aumentando a capacidade de assumir novos projetos e criar oportunidades de crescimento interno para todos.
