Estudo global da Deloitte revela que 85% das mulheres acreditam que a redução da jornada não diminuirá suas tarefas. Especialistas alertam que, sem revisão das demandas e apoio real da liderança, a flexibilidade pode aumentar o risco de burnout, exigindo que as empresas mudem suas práticas de gestão.
Trabalho (IA)
Uma pesquisa recente mostrou que 85% das mulheres têm medo de continuar com a mesma quantidade de trabalho mesmo se reduzirem sua jornada. Diante das novas regras da NR-1 sobre riscos psicossociais, como as empresas podem evitar que a flexibilidade vire sobrecarga
A psicóloga e advogada Jéssica Palin explica como adequar as demandas corporativas e prevenir o burnout segundo a NR-1. Ela aponta que as empresas precisam ir além do discurso de flexibilidade e revisar de fato a carga de trabalho.
- 85% das mulheres entrevistadas na pesquisa Women @ Work 2026 (Deloitte) acreditam que sua carga não será ajustada se trabalharem menos horas.
- A pesquisa ouviu 7.500 mulheres de 15 diferentes países.
- Entre as que vivem com cônjuge e têm filhos menores, 51% assumem a maior parte do cuidado das crianças, contra apenas 5% que atribuem isso ao parceiro.
- O Ministério do Trabalho esclarece que questionários isolados não comprovam a prevenção de riscos psicossociais.
- A nova norma exige que empresas identifiquem fatores de risco como horas extras e falta de pessoal em cada departamento.
A dupla jornada e o risco de burnout
A redução da jornada nem sempre vem acompanhada de uma revisão das demandas. Na pesquisa Women @ Work 2026, da Deloitte, 85% das entrevistadas acreditam que sua carga de trabalho não seria ajustada caso passassem a trabalhar menos horas. O levantamento ouviu 7.500 mulheres de 15 países. O percentual revela a expectativa das participantes sobre a aplicação da flexibilidade, sem comprovar que essa prática ocorra nem estabelecer relação causal com o burnout.
Para Jéssica Palin Martins, advogada, psicóloga e sócia da Palin & Martins, consultoria especializada em gestão tributária para o agronegócio, a prevenção do burnout precisa alcançar as decisões sobre prazos, volume de demandas e disponibilidade. A especialista em saúde mental corporativa avalia que oferecer acolhimento tem alcance limitado quando as condições que favorecem o desgaste permanecem.
A questão aparece quando a profissional recebe autorização para ajustar o horário, mas continua responsável pelas mesmas entregas e por acompanhar solicitações depois do expediente. Flexibilidade precisa ser compatível com a quantidade de trabalho. Se a demanda apenas muda de horário e invade a noite ou o fim de semana, a medida pode deixar de cumprir sua finalidade, afirma a psicóloga.
A sobrecarga não termina no expediente
A distribuição das responsabilidades familiares ajuda a dimensionar essa pressão. Entre as entrevistadas pela Deloitte que vivem com companheiro ou cônjuge e têm filhos menores de 18 anos, 51% dizem assumir a maior responsabilidade pelos cuidados com as crianças. Apenas 5% atribuem essa posição ao parceiro.
O acúmulo de tarefas também aparece na percepção sobre o descanso. Na pesquisa, 28% avaliam como ruim sua capacidade de se desconectar do emprego, enquanto 29% relatam sentir esgotamento. Esses indicadores não correspondem a diagnósticos clínicos nem permitem estabelecer uma relação de causa entre responsabilidades domésticas e a síndrome.
Na avaliação da sócia da Palin & Martins, reconhecer a dupla jornada não significa associar maternidade ou gênero a menor capacidade profissional. Significa examinar como as cobranças por produtividade e expectativas de resposta se relacionam com o tempo disponível, sem atribuir todo o desgaste à vida pessoal.
A indefinição sobre o horário gera ansiedade
Nem toda mensagem após o horário exige atendimento imediato. O problema, segundo a especialista, surge quando essa expectativa não é explicitada, mas influencia a avaliação de desempenho. A trabalhadora encerra suas atividades sem saber se uma solicitação poderá esperar até o dia seguinte.
Essa indefinição precisa entrar na análise da organização. A prevenção do burnout deve considerar se a pessoa consegue encerrar sua jornada sem continuar de prontidão. Quando tudo pode se tornar urgente, o descanso fica condicionado à próxima mensagem, destaca a advogada.
Questionários não bastam para prevenção
As orientações publicadas pelo Ministério do Trabalho e Emprego em 2026 acrescentam um elemento ao debate. No documento de perguntas e respostas sobre o capítulo 1.5 da NR 1, o órgão esclarece que questionários padronizados, isoladamente, não constituem evidência suficiente da gestão dos riscos psicossociais. Os resultados precisam ser analisados tecnicamente e incorporados ao processo de avaliação.
O material também distingue a investigação das condições de trabalho da avaliação clínica individual. O objetivo é identificar características e exigências da atividade que possam funcionar como fatores de risco, inclusive nos regimes remoto e híbrido.
Para a psicóloga, essa distinção evita que o diagnóstico fique concentrado apenas na capacidade de cada pessoa de suportar a pressão. Horas extras recorrentes, falta de pessoal, prioridades conflitantes e concentração de demandas precisam ser examinadas por departamento e função. Uma média geral pode esconder diferenças relevantes entre equipes.
Liderança precisa mudar as decisões
A escuta depende, ainda, da resposta das chefias. Quando relatos de dificuldade são tratados automaticamente como falta de comprometimento, a organização pode deixar de conhecer problemas que exigem intervenção. A segurança psicológica envolve permitir que profissionais apontem obstáculos e peçam apoio sem receio de humilhação ou retaliação.
O mapeamento deve orientar medidas concretas, como redistribuir tarefas, ajustar prazos e definir critérios para contatos fora do expediente. Também é necessário estabelecer responsáveis e acompanhar se as intervenções melhoraram as condições de execução.
Para Jéssica, a oferta de atendimento psicológico integra o cuidado, mas não substitui a atuação sobre os fatores identificados na operação. Se a dificuldade está no volume de entregas, por exemplo, o acompanhamento individual precisa coexistir com uma avaliação da capacidade da equipe.
A consistência da política aparece nessa conexão entre escuta e mudança. Se a empresa identifica sobrecarga, o plano de ação precisa enfrentar suas causas. Registrar o problema e manter as mesmas exigências não demonstra que a prevenção chegou à rotina, ressalta a especialista.
