A capacidade de equilibrar a operação do dia a dia com a inovação para o futuro é essencial para a longevidade das empresas. Especialista explica como líderes podem manter a disciplina operacional enquanto exploram novas oportunidades de mercado.
Thiago Gaudencio é sócio da Wide Executive Search
Como uma empresa pode continuar excelente no presente, sem se tornar irrelevante no futuro Essa, talvez, seja uma das perguntas mais difíceis para os líderes de hoje. Afinal, inovar exige espaço para experimentar, enquanto operar um negócio exige disciplina, foco e previsibilidade. Conciliar essas visões é o que torna a ambidestria uma competência cada vez mais estratégica para a sobrevivência e a longevidade das organizações - algo que não pode ficar de fora das competências necessárias para todos que assumirão essa responsabilidade.
Em teoria, a ambidestria pode ser entendida como a capacidade de o líder olhar para o presente e o futuro, sem deixar de vislumbrar o passado. A curto prazo, significa garantir a execução, acompanhar resultados e assegurar que a empresa avance em direção aos objetivos estabelecidos sejam eles mensais, semestrais ou anuais. Isso, ao mesmo tempo em que dê atenção ao futuro, identificando novas oportunidades, antecipando mudanças e criando condições para que a organização se adapte e se reinvente diante de novos ciclos de mercado.
- A permanência média de empresas no índice S&P 500 caiu de 30 anos para menos de 20 anos nas últimas décadas.
- A 'ambidestria' é a habilidade de equilibrar a operação atual com a inovação para o futuro.
- A pandemia mostrou que repetir receitas do passado não garante sucesso em novos desafios.
- Líderes ambidestros precisam de times engajados para gerenciar a operação enquanto focam na estratégia.
- Inovar exige sair da lógica incremental e, às vezes, começar do zero para identificar novas necessidades.
Desafios da longevidade empresarial
Por que isso importa Pois, cada vez mais, notamos dificuldades crescentes de as organizações permanecerem relevantes diante de um cenário marcado por mudanças tecnológicas, novos modelos de negócio e transformações no comportamento dos consumidores. Um levantamento da Innosight comprova isso: segundo seus dados, o tempo médio de permanência de uma companhia no S&P 500, que chegou a cerca de 30 anos nas décadas de 1970 e 1980, caiu para menos de 20 anos nas projeções mais recentes. Em março deste ano, outra análise do Apollo estimou essa permanência média em apenas 15 anos.
A própria pandemia, inclusive, reforçou essa percepção de forma particularmente clara. Ela ensinou ao mercado que o próximo grande desafio de uma empresa não necessariamente terá a mesma natureza do anterior e, portanto, repetir uma receita que funcionou no passado, não é garantia de sucesso no futuro. Organizações que permaneceram excessivamente presas a modelos, processos e certezas já conhecidas tiveram mais dificuldade para responder às mudanças abruptas daquele período.
Aprender com a crise e a adaptação
Em contrapartida, aquelas que demonstraram maior abertura para rever estratégias, testar novas alternativas e se adaptar rapidamente, conseguiram atravessar melhor a turbulência e, em alguns casos, encontrar novas oportunidades de crescimento. A lição que permanece é simples, mas estratégica: não basta fazer bem aquilo que trouxe a empresa até aqui; é preciso estar preparado para mudar antes que o próximo ciclo obrigue a fazê-lo, sem que a empresa esteja preparada.
Isso porque olhar para o futuro não significa, apenas, projetar como melhorar aquilo que a empresa já faz hoje, mas também questionar se existe algo completamente diferente que poderia ser feito. É o exercício de sair da lógica incremental e, em alguns momentos, começar do zero: identificar necessidades ainda não atendidas, enxergar pontos cegos do mercado e imaginar novas formas de gerar valor.
Analogias do futebol e do varejo
É como se pensássemos, por exemplo, em um time de futebol: uma equipe pode ter um esquema tático que funciona, mas será que precisa, necessariamente, jogar da mesma maneira em todas as partidas Rearranjar as peças, mudar a estratégia, experimentar uma nova formação ou surpreender o adversário pode ser justamente o que fará diferença. Nas empresas, a lógica é semelhante: a eficiência mantém o jogo em andamento, enquanto a inovação pode mudar o resultado.
O varejo é outro bom exemplo, um setor que convive com gigantes digitais que construíram modelos altamente escaláveis, empresas físicas que encontraram formas de permanecer relevantes, e organizações que tentam combinar os dois mundos. Não existe uma única receita para o sucesso e é justamente aí que a ambidestria se torna importante, fazendo com que o líder precise olhar para aquilo que o mercado já faz, mas também os pontos cegos que podem esconder oportunidades importantes para quem estiver disposto a sair da caixa e questionar padrões estabelecidos.
A construção de times eficazes
Dividir e equilibrar essa agenda não é algo simples, mas que pode ser favorecido, sobretudo, com a construção de um bom time. Um líder ambidestro não precisa estar em todas as decisões operacionais, mas precisa de uma equipe engajada, preparada e alinhada à mesma visão de futuro. Quando compartilham essa direção e possuem autonomia para executar, o líder deixa de ser o único responsável por fazer a operação acontecer, e ganha espaço para se dedicar a responsabilidades como antecipar movimentos, questionar certezas e identificar novas oportunidades.
No fim, a ambidestria profissional é sobre equilibrar presente e futuro, sem perder de vista os aprendizados do passado, conciliando resultados imediatos com decisões cujo retorno pode estar muito distante. Mas, são nos momentos de maior incerteza que surgem as oportunidades de fazer diferente, não esperando para mudar quando a crise chega, mas construindo, antes dela, uma organização capaz de enxergar a mudança como uma oportunidade.
