Estudo da Deloitte revela que mais de um terço das empresas familiares enfrenta a falta de competência dos herdeiros para assumir o controle. Especialistas defendem treinamento e governança para garantir a sobrevivência dos negócios.
Assessoria de Imprensa
Diante de novos dados da Deloitte, que mostram que 35% das empresas sofrem com o despreparo de herdeiros na sucessão, surge uma discussão essencial sobre liderança e a sobrevivência desses negócios. O especialista Thiago Shimada analisa como a transição deve focar no desenvolvimento de competências e não apenas no aspecto jurídico.
A sucessão em empresas familiares ainda esbarra na capacidade de preparar quem ficará responsável pelas decisões. Uma pesquisa da Deloitte Private, divulgada em julho de 2026, entrevistou 1.587 companhias de 35 países com faturamento mínimo de US$100 milhões. O estudo mostra que 35% apontam a falta de qualificação ou experiência da próxima geração como obstáculo. Outros 33% citam a dificuldade de encontrar um nome adequado, e 32% mencionam a resistência dos atuais dirigentes em abrir mão do controle.
Pontos-chave para entender a crise sucessória
- 35% das empresas veem a falta de preparo dos herdeiros como maior ameaça.
- Apenas metade das empresas tem planejamento sucessório realmente aprofundado.
- Há previsão de que o uso de CEOs externos dobre para 26% após a transição.
- Governança e conselhos são vistos como forma de separar família de gestão.
- Autonomia e experiência prática são essenciais para legitimar o novo líder.
Para Thiago Shimada, bacharel em Comunicação Social, pós-graduado em Neurociência e especialista em comportamento humano aplicado aos negócios, a sucessão familiar precisa ser tratada como um processo de desenvolvimento de liderança. Ele atua junto a empresários e profissionais da alta gestão, além de participar em casos de sucessão familiar, analisando como padrões de decisão e relações entre gerações interferem na continuidade das empresas.
O levantamento da Deloitte reforça a distância entre planejar e estar preparado. Embora 82% das companhias consultadas afirmem possuir alguma forma de planejamento sucessório, apenas cerca da metade conta com uma estratégia considerada aprofundada. A confiança também é limitada, pois somente 37% demonstram alta segurança em relação ao preparo dos futuros líderes familiares.
Para o estrategista de Business Performance, experiências anteriores e o aumento progressivo de responsabilidade permitem avaliar a capacidade de gestão antes da chegada ao principal posto. Colocar um herdeiro diretamente no topo pode transferir o cargo sem construir a competência necessária para exercê-lo. Quando existe uma trajetória com metas, exposição a problemas reais e autonomia crescente, a organização consegue testar essa liderança antes de entregar a ela decisões mais complexas, destaca o especialista.
A diferença entre herança legítima e gestão efetiva
A discussão ganha relevância porque o parentesco e a capacidade de gestão não são equivalentes. Além do conhecimento da operação, futuros dirigentes precisam conquistar legitimidade diante das equipes. Eles também precisam desenvolver repertório para situações de pressão e aprender a tomar decisões sem recorrer continuamente à geração anterior.
A própria Deloitte projeta uma mudança na composição do comando dessas organizações. A parcela das empresas que espera recorrer a um CEO de fora da família após a transição pode dobrar, dos atuais 13% para 26%. O movimento indica que preservar o controle familiar não significa necessariamente manter todos os principais cargos executivos dentro da família.
A dificuldade aparece quando existe uma mudança no organograma, mas o poder continua concentrado em quem deveria estar reduzindo a participação na operação. Se as decisões relevantes ainda dependem da autorização do fundador, a sucessão aconteceu no papel, não na gestão, ressalta Shimada.
Governança e a separação entre família e negócio
Conselhos, responsabilidades definidas, critérios de desempenho e limites de atuação ajudam a reduzir a dependência de acordos informais. O Global Family Business Report 2026, da KPMG, realizado com 1.927 líderes de empresas familiares e negócios comandados por fundadores em 41 países, identifica uma transição de estruturas familiares para modelos que preservam o controle dos proprietários, mas adotam conselhos e gestão profissional.
Na avaliação do especialista em neuromodulação aplicada à tomada de decisão, a estrutura formal precisa caminhar ao lado de uma mudança comportamental. O fundador precisa preparar o sucessor, mas também precisa se preparar para deixar de ocupar permanentemente o centro das decisões. A continuidade depende dessas duas mudanças acontecerem juntas, aponta Shimada.
O planejamento sucessório, portanto, não se limita à definição de ações, patrimônio ou cargos. A etapa anterior envolve desenvolver pessoas, distribuir responsabilidades e criar uma estrutura capaz de continuar funcionando quando seu criador já não estiver à frente da operação.
