Pesquisa da ABRAS mostra que 30% dos supermercados aumentaram a receita, mas as perdas também cresceram. Especialista explica que é preciso olhar lucro por setor, não só o faturamento total, para evitar que margens, descontos e estoque inviabilizem o resultado final.
Vanderlei Goulart
Nem toda venda vale o mesmo para o supermercado. A análise por categoria revela como perdas, estoque, promoções e custos operacionais podem corroer a rentabilidade mesmo quando as vendas avançam. Supermercados brasileiros podem aumentar o faturamento e, ainda assim, encerrar o mês com menos lucro. Isso acontece quando as perdas, os descontos, os custos operacionais, o estoque e as margens diferentes entre categorias crescem junto com as vendas.
A Pesquisa de Eficiência Operacional 2026, da Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS), mostra que 29,76% das empresas acompanhadas ampliaram a receita, mas também registraram avanço das perdas. Em contrapartida, 45,95% conseguiram vender mais e reduzir ineficiências. Em 2025, a perda operacional média das companhias analisadas ficou em 1,82% do faturamento. Esse indicador ajuda a explicar por que conhecer a rentabilidade de setores como açougue, padaria, hortifrúti, mercearia e bebidas se tornou tão importante quanto acompanhar o volume vendido.
- Pesquisa da ABRAS revela que quase 30% dos supermercados vendem mais, mas perdem mais dinheiro.
- A quebra por prazo de validade representa 41% das perdas operacionais no setor.
- Erros de inventário respondem por 47% dos problemas de controle administrativo.
- O DRE (balanço de contabilidade) deve ser usado como ferramenta gerencial por setor.
- Gestores precisam separar o crescimento de vendas do crescimento do lucro real.
Por que mais vendas não garantem mais lucro
Para Vanderlei Goulart, contador e diretor-presidente da Meta Assessoria Empresarial, a diferença entre os supermercados que lucram e os que não lucram passa pela capacidade de entender de onde vem o resultado. O supermercado pode aumentar o faturamento e, ainda assim, terminar o mês com um resultado diferente do esperado. Isso acontece quando o crescimento vem acompanhado de margem menor, mais perdas, descontos excessivos, aumento do custo financeiro ou despesas que avançam acima da receita, explica o especialista.
A questão ganha peso em um negócio com milhares de produtos e alto volume de transações. Departamentos como açougue, padaria, hortifrúti, bebidas e mercearia não têm o mesmo nível de margem, risco de quebra, necessidade de mão de obra ou giro de estoque. Somar todas essas vendas e observar apenas o número final pode esconder quais áreas sustentam a rentabilidade e quais consumem parte dela.
Produto que gira muito nem sempre deixa dinheiro
Um item de alto giro pode ser importante para atrair fluxo e compor a cesta do consumidor. Isso não significa, porém, que ele seja responsável por uma parcela relevante do ganho da loja. Quando entram na conta impostos, custo da mercadoria, descontos, bonificações, perdas e despesas financeiras, o desempenho pode mudar completamente.
O gestor precisa sair da pergunta quanto esse setor vende e acrescentar quanto sobra dessa venda depois de todos os efeitos que ela gera. Há categorias que movimentam muito dinheiro, mas deixam pouca contribuição. Outras têm volume menor e ajudam de maneira mais relevante a pagar a estrutura e formar o lucro, afirma Goulart.
As perdas tornam essa análise ainda mais sensível. Segundo a ABRAS, a quebra operacional respondeu por 62% da composição das perdas apuradas na pesquisa de 2026. Dentro desse grupo, problemas relacionados ao prazo de validade representaram 41%. Nos controles administrativos, erros de inventário concentraram 47% das ocorrências registradas.
Decisões erradas de compra e promoção
Isso significa que uma decisão de compra aparentemente vantajosa pode perder rentabilidade se gerar estoque acima da capacidade de venda. Da mesma forma, uma promoção capaz de elevar fortemente o volume pode não produzir o efeito esperado caso o desconto reduza demais a margem ou não venha acompanhado de aumento suficiente na cesta do cliente.
O DRE precisa chegar ao corredor da loja
Uma das ferramentas para enxergar essas diferenças é transformar a Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) em instrumento gerencial. Além do DRE consolidado da empresa, o supermercadista pode acompanhar receitas, custos, margens e despesas por unidade, departamento ou categoria. Na prática, isso permite comparar o desempenho de açougue, padaria, hortifrúti, mercearia e bebidas.
Quando o número está apenas no fechamento contábil, ele explica o que aconteceu. Quando é organizado por setor e acompanhado durante o mês, passa a ajudar na decisão. O empresário consegue discutir compra, preço, promoção, estoque e até necessidade de equipe com base no efeito esperado sobre o resultado, ressalta o consultor. O gestor pode observar indicadores como margem bruta, margem de contribuição, custo da mercadoria vendida (CMV), perdas, estoque, giro e resultado financeiro.
Para Goulart, o acompanhamento não precisa começar com dezenas de indicadores. O primeiro passo é separar crescimento de vendas de crescimento de resultado. Faturamento continua sendo importante, mas não pode ser o único termômetro. O supermercado precisa saber quanto vende, quanto perde, quanto mantém em estoque, qual margem cada área entrega e quanto sobra depois da operação. É essa leitura que mostra onde o negócio realmente está ganhando dinheiro, conclui.
Como identificar onde está a rentabilidade
Para identificar onde está a rentabilidade, o supermercadista pode separar a operação por departamentos. É necessário acompanhar quanto cada área vende, qual é o custo da mercadoria, quanto perde, quanto mantém em estoque e qual margem efetivamente entrega. A comparação ajuda a revelar setores que crescem em faturamento, mas perdem resultado.
Também é importante cruzar o giro de estoque com a rentabilidade. Produto parado imobiliza capital, enquanto item de alto giro, vendido com desconto frequente e margem baixa, pode gerar volume sem melhorar o lucro. A gestão precisa olhar venda, margem, estoque e perdas em conjunto. Um indicador isolado pode levar a uma decisão errada, explica o diretor da Meta Assessoria.
Promoções merecem a mesma atenção. Antes de reduzir preços, o gestor deve calcular quanto precisará vender a mais para compensar a perda de margem e comparar o resultado depois da campanha. Quando esses números são acompanhados durante o mês, o supermercado consegue corrigir compra, preço, estoque e promoção antes que o problema apareça no fechamento, aponta Vanderlei.
