Estudo aponta que 91% dos líderes priorizam lucro em vez de crescimento rápido; especialista explica como profissionalizar a gestão e dar autonomia às equipes para evitar que o fundador se torne uma 'gargalo'.
Thiago Shimada, estrategista de Business Performance
Com o capital disponível mais restrito no mercado, 91% dos líderes de empresas que buscam expansão agora priorizam o lucro acima do crescimento rápido. O ponto crítico para avançar é entender como distribuir decisões e evitar que o fundador centralize tudo, paralisando a operação.
O estrategista Thiago Shimada explica que a autonomia das equipes é o gatilho para destravar o crescimento. A profissionalização da gestão permite que a empresa continue avançando mesmo quando o dono não está presente em todas as negociações.
- 91% dos líderes de empresas em expansão priorizam lucratividade em vez de crescimento acelerado.
- 59% dos empresários relatam que o acesso ao capital ficou mais difícil nos últimos 12 meses.
- A centralização faz com que projetos fiquem parados à espera da aprovação do fundador.
- O caso do Magazine Luiza é um exemplo de sucesso em profissionalizar a gestão.
- Delegar não é repassar tarefas, mas sim definir critérios claros de decisão e autonomia.
O cenário de cautela e a necessidade de profissionalização
A busca por um crescimento mais disciplinado ganhou peso entre os empreendedores. Segundo a pesquisa CEO Outlook 2026 da EY Parthenon, 91% dos líderes de empresas em expansão consideram um caminho claro para a lucratividade mais importante do que crescer rapidamente. Além disso, 59% afirmam que o acesso ao capital ficou mais restrito nos últimos 12 meses.
Nesse cenário, a evolução da gestão ganha importância. À medida que a empresa cresce, ampliar a autonomia das equipes e distribuir decisões pode ser fundamental para acompanhar o ritmo da operação. Se o fundador continuar tomando todas as decisões, a empresa sofre um bloqueio no avanço.
Para Thiago Shimada, estrategista de Business Performance e especialista em neuromodulação aplicada à tomada de decisão, profissionalizar a gestão exige uma mudança na forma como o líder exerce o comando. Com mais de 13 anos de experiência como empreendedor, ele atua na conexão entre comportamento humano, liderança e estratégia empresarial.
Shimada analisa como padrões decisórios influenciam a performance das organizações. A ideia central é que o líder deve evoluir junto com a empresa, permitindo que outros gestores tomem decisões dentro de limites pré-estabelecidos.
A Armadilha da Centralização Decisória
À medida que a empresa cresce, o papel do empresário também precisa evoluir. Não basta montar uma equipe e contratar gestores se as principais decisões continuam concentradas no fundador. A operação pode crescer, mas é importante que a autonomia acompanhe esse movimento.
Quando isso acontece, a empresa ganha capacidade para avançar sem depender da participação do fundador em cada decisão. Essa independência é vital para manter a velocidade e a agilidade do negócio em um mercado competitivo.
A centralização nem sempre começa como um problema. Nos primeiros anos, o dono costuma acompanhar vendas, fornecedores, contratações, finanças e relacionamento com clientes. Esse domínio da operação pode ajudar o negócio a ganhar velocidade.
A dificuldade aparece quando a estrutura aumenta, mas a maneira de liderar permanece igual. O gestor que funcionava bem para a empresa pequena pode se tornar um obstáculo para a média ou grande empresa.
Na prática, os sinais surgem quando gestores precisam consultar o fundador para assuntos que já deveriam estar dentro de suas atribuições. Projetos ficam parados à espera de aprovação e profissionais evitam assumir responsabilidades porque sabem que a palavra final continuará concentrada no comando.
O Exemplo de Sucesso do Magazine Luiza
Um caso conhecido do empresariado brasileiro ajuda a mostrar como a profissionalização pode alterar essa dinâmica. No Magazine Luiza, o processo de fortalecimento da gestão começou anos antes da sucessão mais recente da família.
Em 2009, Marcelo Silva foi contratado para formar uma diretoria executiva mais profissionalizada. Nos anos seguintes, a varejista abriu o capital, ampliou sua estrutura de governança e criou comitês ligados a áreas como auditoria, riscos, finanças, estratégia e cultura organizacional.
Em 2016, Frederico Trajano assumiu a presidência executiva, enquanto Luiza Helena Trajano passou à presidência do conselho de administração. Essa transição permitiu que a empresa continuasse crescendo com estabilidade institucional.
Delegar Tarefas Não Significa Dar Autonomia
Delegar, segundo o especialista, não significa simplesmente repassar tarefas. A gestão profissional depende da definição de responsabilidades, critérios para escolhas, indicadores de desempenho e limites claros de autonomia.
Sem essa estrutura, o fundador pode até reduzir parte da execução diária, mas continuará concentrando as decisões relevantes. Isso gera uma falsa sensação de delegação, enquanto o controle real permanece com o dono.
Delegação sem autonomia apenas muda quem executa. Se o empresário continua aprovando cada contratação, negociação, investimento ou mudança operacional, ele distribuiu trabalho, mas não construiu uma organização capaz de decidir sem sua presença, explica o estrategista.
O desenvolvimento de lideranças é outra etapa crucial do processo. Criar cargos de gestão sem transferir autoridade tende a produzir uma estrutura formal que permanece dependente do topo. O profissional recebe a função, mas não dispõe de espaço real para conduzir a área.
Consequentemente, o gestor não consegue responder a problemas ou assumir riscos dentro de parâmetros previamente estabelecidos, mantendo a necessidade de aprovação constante do fundador.
Por Que É Difícil Soltar as Rédeas
Essa dependência pode se tornar ainda mais crítica durante períodos de expansão. A mesma pesquisa da EY mostra que quase dois terços dos empreendedores participantes esperam crescimento de receita de 50% ou mais nos próximos 12 meses.
À medida que as operações aumentam de tamanho e complexidade, manter as escolhas concentradas em uma única pessoa tende a elevar o número de aprovações e reduzir a velocidade de resposta. O gargalo decisório freia o crescimento acelerado esperado.
Para Shimada, um dos fatores que explicam a dificuldade de delegar está na relação entre controle e segurança. O fundador conhece a história do negócio, participou das principais escolhas e muitas vezes desenvolveu métodos próprios para resolver problemas.
Ao transferir responsabilidade, o líder precisa aceitar que outras pessoas podem chegar ao resultado por caminhos diferentes dos seus. Essa aceitação é necessária para a maturidade institucional da empresa.
Existe uma diferença entre acompanhar o negócio e precisar controlar cada movimento. O líder continua responsável pela direção, pela cultura e pelos resultados, mas precisa construir mecanismos para que outras pessoas consigam decidir. Se tudo depender do dono, a empresa tem equipe, mas ainda não tem autonomia, ressalta o especialista.
A profissionalização da gestão passa, portanto, por separar as decisões estratégicas daquelas que podem ser assumidas pelas lideranças. Indicadores, processos documentados, metas, responsabilidades e critérios de aprovação ajudam a criar previsibilidade sem exigir que o fundador participe de todos os movimentos da operação.
