Estudo mostra que 92% do valor de mercado das maiores empresas é intangível e a reputação pesa mais de 25%. Apesar disso, a maioria das empresas não mede o retorno dessas iniciativas.
Gabriel Oliveira, CEO da MOTIM
Nos últimos anos, o mercado aprendeu a precificar reputação e a conta mudou de tamanho. Um estudo global da consultoria Ocean Tomo mostra que ativos intangíveis já respondem por 92% do valor de mercado das companhias do S&P 500, contra apenas 17% em 1975, quando imóveis, maquinário e frota ainda dominavam o balanço.
Dentro desse intangível, a reputação carrega peso próprio. Segundo o modelo Reputation Dividend, da Echo Research, mais de 25% do valor de mercado de empresas do S&P 500 e do FTSE 350 está diretamente atrelado à força de sua reputação corporativa. Ela aparece no prêmio que uma empresa paga para adquirir uma marca com posicionamento consolidado, no desconto que investidores aplicam a companhias com histórico de crises mal geridas, no custo de capital de quem precisa provar, a cada rodada, que não vai repetir um escândalo.
- 92% do valor das maiores empresas do mundo é intangível, ou seja, não são prédios nem máquinas.
- Mais de 25% desse valor vem da reputação da empresa.
- Bancos já fazem análise de reputação antes de fechar negócios.
- 49% das empresas não avaliam o retorno de suas ações de reputação.
- Reputação bem cuidada ajuda a vender mais, reter talentos e levantar capital com juros menores.
O problema é que essa maturidade não chegou à gestão. Uma pesquisa da Knewin com apoio da ESPM e da Abracom mostrou que 94,2% dos profissionais acham a gestão de reputação muito importante, mas 49% das organizações admitem não medir o retorno dessas iniciativas, ou consideram esse retorno incerto.
Enquanto o mercado trata a reputação como ativo, a maioria das empresas ainda trata como departamento. Fica sob comunicação, reporta lateralmente, aparece no comitê executivo como pauta de crise e some da pauta de estratégia. Não tem métrica que converse com o resto do negócio, não entra na conversa sobre margem, não pesa na decisão de expandir para uma categoria nova. É o antivírus da empresa, importante quando falha, invisível quando funciona.
Empresas com reputação bem gerida vendem mais, porque o cliente decide com menos fricção. Retêm mais talento, porque o profissional aposta em quem o mercado já validou. Levantam capital em condições melhores, porque o investidor desconta menos risco. Nenhum desses efeitos aparece isolado em métrica de comunicação: aparece na receita, no custo de aquisição de cliente, no turnover, no custo de capital. Por isso a reputação precisa ser gerida como qualquer outra alavanca que move esses números: com dono, com meta, com acompanhamento recorrente.
Isso significa, na prática, tirar reputação da caixa de "assuntos de imprensa" e colocar na mesa onde se discute crescimento. Implica ter um executivo, não necessariamente de comunicação, respondendo por ela no nível de liderança. E medir antes da crise, não só depois, acompanhar como o mercado, o cliente e o candidato a talento enxergam a empresa hoje, com o mesmo rigor com que se olha o fluxo de caixa, em vez de descobrir isso quando alguém já decidiu não comprar, não investir ou não aceitar a proposta de emprego.
As empresas que vão sair na frente na próxima década não são as que se comunicam melhor. São as que entenderam que, com 92% do valor de mercado das maiores empresas do mundo hoje intangível, reputação é ativo de balanço antes de ser resultado de imprensa, e passaram a geri-la com o mesmo rigor que aplicam a qualquer ativo que decide se a empresa cresce ou fica para trás.
