A maioria das empresas no Brasil é familiar e gera mais da metade da riqueza do país, mas a maioria não sobrevive à passagem para os netos dos fundadores. Especialista explica como planejar a sucessão para evitar o fracasso do negócio.
Pedro Fenati Bicalho
A sucessão empresarial é um dos processos mais delicados na vida de uma organização. Muitas empresas que são fortes e dominam o mercado quebram nas gerações seguintes. Você certamente conhece algum exemplo.
- Empresas familiares representam 90% dos negócios no Brasil
- Elas geram mais de 60% de toda a riqueza do país (PIB)
- Apenas 30% passam para a segunda geração
- Só 2% chegam à terceira geração
- 70% das empresas enfrentam brigas internas durante a sucessão
No Brasil, as empresas de família são cerca de 90% dos negócios e respondem por mais de 60% do PIB nacional, segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Mesmo assim, são poucas as que duram: apenas 30% chegam à segunda geração e só 2% chegam à terceira. Grande parte da fragilidade está dentro de casa: 54% dessas empresas não têm um plano de sucessão, e cerca de 70% enfrentam problemas por causa de conflitos internos durante o processo. Em outras palavras: discutir sucessão empresarial é discutir a continuidade da economia.
Mas não há motivo para achar que é impossível. É totalmente possível que essa passagem de comando aconteça sem traumas e que a empresa continue forte. Existem muitos casos de empresas que, depois da sucessão, ficaram ainda mais importantes no mercado.
Como fazer a transição dar certo
Antes de tudo, é preciso entender que a sucessão é um processo cheio de detalhes. Envolve relações profissionais e empresariais, mas também relações familiares e pessoais. Administrar todos esses aspectos exige preparo, planejamento e uma rede de apoio para aprender com os erros e acertos dos outros.
Também é importante saber que sucessão empresarial não é só a mudança de comando de pais para filhos. Nem sempre os filhos querem seguir no negócio da família. Nesses casos, a sucessão pode ser feita com executivos de fora ou até com a venda da empresa para outros donos.
Planejamento é a chave
Seja qual for o caminho, a sucessão exige preparo e planejamento. Não é um assunto para ser deixado para a última hora. Uma sucessão feita às pressas, na emergência, tem muito mais chance de dar errado.
Por isso, é preciso colocar o tema em debate o quanto antes. Os donos devem definir quem são os possíveis sucessores e começar a prepará-los. É comum e saudável que fundadores coloquem filhos e netos para trabalhar em outras empresas, com outros chefes. Isso tira os herdeiros da bolha da família e dá experiências importantes.
Exemplos de fora ajudam
Observar exemplos de outras empresas serve como referência do que funciona e do que não funciona. Participar de grupos e fóruns sobre sucessão empresarial é enriquecedor. É o que acontece no FCEO, um grupo criado na FC Partners para dar suporte a CEOs e sócios.
Nesses ambientes, empresários e CEOs podem compartilhar suas experiências, dúvidas e desafios. Quando o assunto é sucessão, os debates vão desde a estrutura jurídica até o papel do fundador depois da transição.
Dúvidas aparecem, e soluções testadas por outros podem servir de guia. É possível aprender muito com quem já viveu essa experiência, com quem está no meio do processo e com quem está começando a pensar no assunto.
Não enfrente sozinho
Sucessão empresarial, apesar de questões estratégicas que devem ser mantidas em sigilo, não é um desafio para ser encarado sozinho. Com a troca de experiências, fica mais fácil identificar a estrutura jurídica ideal para cada caso, evitar erros comuns e definir o tempo certo para o processo, que pode levar de dois a cinco anos.
Também é fundamental entender e se preparar para o papel dos fundadores depois da sucessão: eles vão atuar como conselheiros, mentores ou vão se aposentar Não é uma decisão para ser tomada sozinho. Olhar ao redor e ver como outros superam esse momento é muito importante.
E se os filhos não quiserem
Como foi dito, a sucessão não precisa ser apenas de pais para filhos. Muitas vezes, esse é o sonho dos fundadores, mas não se deve forçar a barra. O fundador pode perceber que os familiares não estão preparados. Uma boa estratégia é deixar que o herdeiro busque outras experiências profissionais fora da empresa.
Já vi um caso em que o pai forçou os filhos a entrarem na empresa, ameaçando vender o negócio. Os filhos aceitaram, mas depois de 20 ou 30 anos se sentiram frustrados por não terem seguido outra carreira.
Em contrapartida, experiências fora de casa criam maturidade. Não ser reconhecido como "herdeiro do dono" no trabalho é um aprendizado enorme. Isso pode fazer os filhos entenderem melhor o esforço que é tocar uma empresa. Mas não é uma regra: há casos de sucesso em que o filho começou na empresa depois de um bom planejamento.
Se assumir o negócio dos pais não estiver nos planos do filho, tudo bem. Já vi uma empresa que optou por passar a gestão para um executivo de fora e cresceu cinco vezes depois da sucessão. Os fundadores fizeram uma autocrítica e concluíram que os filhos nunca estariam preparados.
O mais importante é se conhecer, se preparar e planejar. A sucessão empresarial não é o fim. É apenas a transição para novos ciclos.
